当前，中国银行业正在面临一场颇为严峻的挑战——“巴塞尔协议III”实施在即、资本充足率监管日趋严格、利率市场化不容回避，商业银行面临的资本补充压力和利润结构调整压力前所未有，规模扩张式的发展模式和过度依赖利差的盈利模式长期来看难以为继，战略转型变得迫在眉睫。
    事实上，银行业已经在行动。自招商银行于2009年底启动以建设内涵集约型增长模式为核心的“二次转型”战略以来，国内主要股份制商业银行纷纷在推进各自的战略转型，例如民生银行通过创新商贷通业务而大力发展小企业贷款，浦发银行与中移动合作在移动支付领域重点投入。可以说，商业银行此轮战略大转型的重点都在于摒弃大而全的规模情结、建立差异化的业务竞争优势，但是也不难发现，各家银行在转型的具体行动上也有着共通之处，例如，都高度重视电子渠道建设。

    柜面替代、交易渠道VS降低运营成本

    电子渠道，即银行通过网上银行、手机银行、电话银行等远程、电子化方式为客户提供产品及服务。在这其中，网上银行是重点，手机银行则是后起之秀。电子渠道在减轻柜面压力、降低银行经营成本方面的显著优势早已成为国内外银行业的共识，这也是银行早期发展电子渠道的目的。在我国，自招商银行于1997年率先推出网上企业银行以来，各家银行均陆续推出其电子服务渠道。与随之而来的互联网及移动终端发展热潮相对应，我国银行业的电子渠道建设也迅速取得突破性发展。以招商银行为例，截止目前，其企业网银用户数已突破18万户，覆盖客户比例超过40%，客户满意度也高于网点渠道;而其手机银行作为移动互联网时代的新兴热点，更是取得超常规发展，自2010年在业内首家推出以来，用户已迅速突破2万户，交易量也在大幅上升，显示出超常规的发展潜力。

    销售渠道、业务创新VS新兴利润中心

    尽管电子渠道发展至今，已被社会充分认可并接受，并且对于减轻银行柜面压力、降低运营成本、提升服务效率起到了非常重要的作用，但商业银行长期以来只是将电子银行作为柜面服务的延伸、作为交易渠道来看待，而对其所具备的营销能力、整合业务的创新空间及价值创造能力认识不足，没有将其上升到经营客户的核心平台的高度去对待。
    但从实际情况来看，各家银行基于其电子渠道的庞大客户群体，基于电子化的客户操作信息及业务信息的海量数据积累，已经能够以电子渠道为依托，创新定制个性化、综合化产品，并进一步提升电子渠道的个性化销售能力，在将其打造成为银行业务交易主渠道的同时，向更高层次的销售渠道发展。2011年以来，通过对多家银行电子渠道主管部门的采访调查，我们发现，情况正在变化——出于对这些问题的充分认识，已有银行抢先一步，开始将电子渠道与实体渠道并重，投入资源，对其进行精细化建设与管理。例如招商银行正在着手建设其新一代的基于客户资源整合、业务整合、数据挖掘及在线销售导向的电子银行系统，推动电子银行从交易型渠道向集交易、营销和服务与一体的综合性业务平台转变。
    招商银行总行现金管理部总经理左创宏认为，电子渠道首先能够成为传统各类公司业务强有力的销售渠道。招商银行的企业客户调查结果表明，网上银行渠道宣传覆盖的客户数是客户经理覆盖客户数的3.87倍，从具体产品和服务信息传达至客户的效果来看，充分利用网上银行渠道能够大幅提升客户经理的工作效能达3倍以上。尤其，利用电子渠道营销信息送达的精准性特点，银行可以通过数据挖掘，锁定目标客户并进行精确直销，销售效率将大大提升。其次，基于电子渠道能够创新出异于传统柜台业务的新兴业务，如与电子商务相关的业务、突破传统柜台服务时间限制的业务等等，这更是一片价值蓝海。最后，电子渠道的价值创造能力日益显现。左创宏介绍说，电子银行已从前些年投入期的成本中心发展成为而今的利润中心，就招商银行而言，对公网银经过十余年的发展和创新，已经展现出特有的渠道竞争优势及利润贡献能力，例如其依托于账户和结算的网银客户存款在招行对公存款中的占比近年来持续上升，已经高达70%以上，而网银结算收入则已大大超过柜面结算收入。
    事实上，从欧美银行的发展历程来看，对于电子渠道的贡献，不应仅计算其直接营业收入，而要将其在稳定客户、锁定存款、提升客户体验等方面的贡献进行全面考量，如是，则电子渠道的利润中心定位将更为明确，价值贡献度将进一步得到体现。

    二八法则、长尾理论VS拓展中小企业

    在降低运营成本、稳定存款、创造经营利润之外，对银行而言，电子渠道在互联网时代更显示出在客户拓展、经营效益挖潜等方面的显著优势。
    传统上，二八法则是主导着企业经营者的管理和营销思想。二八法则告诉他们：在生产上，要重点生产那些能够带来80%收入的20%部分的热门产品;在营销上，要重点抓住那些能够带来80%利润的20%部分的优质客户……但是，2004年10月，美国《连线》(Wired)杂志主编克里斯 安德森(Chris Anderson)在一篇文章中首次提出“长尾”(The Long Tail)概念，对二八法则发起了强劲的挑战。简单的说，所谓长尾理论是指，商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”、经常为人遗忘的长尾;从目标客户的角度来理解，则是指不在于20%的大客户，而在于80%的独立贡献度相对较低的中小客户。
    对于银行来说，网络化社会的成型以及电子银行的崛起，已经成为必须直面的现实。在网络时代，银企信息不对称现象、银行提供金融服务的成本和企业获取信息的成本均大大降低，基于电子渠道的银行服务突破了时空的限制和传统柜台渠道高成本的制约，为银行关注“长尾”、发挥“长尾”效益提供了可能性，依托电子渠道所服务的中小企业客户数量将有望取得超常规的、指数级的增长，传统上被忽视的80%的中小客户的能    量将有望得到充分释放。可以预期，随着金融网络化的深入，各家银行电子渠道的替代率将进一步上升，相应的，重视电子渠道建设的银行也将有望拥有更多的客户，在未来的竞争中占据客户数量及价值挖掘的优势。仍以招商银行为例，该行18万企业网银客户中，中小企业占比高达92%，这个比率要高出全体企业客户中的中小企业客户占比，同时，招行中小企业网银客户的存款增幅和收入贡献增幅也均高于企业客户的整体增幅，充分显示出电子渠道所具备的客户黏性和价值创造能力。
    所以说，随着电子渠道的兴起与广泛使用，银行对于中小企业客户的平均营销投入成本逐步下降，中小企业客户的贡献度也随之逐渐上升。中小企业客户群，这一长期被银行忽视的庞大“长尾”市场，随着银行电子渠道的深化发展，正在孕育着商业银行公司业务新的机会和希望，正在开拓一片广阔的新兴金融蓝海。

    电子渠道、价值链整合VS商业银行的未来

    电子渠道所具有的强大销售能力、庞大的客户群、资金和信用优势，很难让人不把银行与金融行业终端渠道或门户的设想联系在一起。
    现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。该理论强调通过建设强竞争力的销售渠道锁定客户，形成竞争壁垒，提升企业在价值链中的竞争能力乃至成为价值链的驱动者。而银行作为我国金融业的核心，依托庞大的客户群，本身已经正在并定将更加突出的扮演社会资源及各类金融资源的整合者角色、扮演其它金融行业(如基金、信托、证券、保险、私募等等)的前端渠道角色、价值创造的驱动角色。不难想象，意欲成为各类社会金融资源前端渠道的银行，必须打造出低成本高效率的服务、销售及管理渠道，必须为客户提供内容丰富而又有统一体验的服务，必须建设综合化的渠道对接平台，由此可以看出，电子渠道将是银行未来资源整合、经营客户的重中之重。
    基于上述分析可以看出，在互联网经济尤其是移动互联网方兴未艾的今天，为应对客户需求升级及自身转型需要，银行必须考虑大力发展电子渠道，构造“网点+鼠标+拇指”的服务和销售模式，凭借渠道整合、集结竞争优势，整合利用各类金融资源打造新的发展模式和利润来源。左创宏也介绍说，电子渠道代表着商业银行的未来，商业银行应基于现代信息技术，构建起“人工网点、电子银行、客户经理”三位一体的新型服务模式。招商银行新一代企业网银的定位就深刻贯彻了这一理念，即强化银行作为各类社会资源整合者的角色，依托银行的既有或潜在优势，将其它相关行业转化成以银行为核心的产品供应商，构建以客户为中心、渠道为支撑、产品为辅助的三位一体发展模式。

    或许，这正是中国银行业电子渠道建设与发展的长期目标。